Cuadro de Mando Integral

Pregunta: Me sorprende ver que maneja Ud. el avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?

Respuesta: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.

P: Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero ¿qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?

R: Durante los últimos vuelos trabajé sobre altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.

P: Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible ¿No sería conveniente uno?

R: Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a concentrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir – ser excelente- tanto en la velocidad aérea como en la altura, tengo intención de concentrarme en los siguiente vuelos, en el consumo de combustible”

                                                                       Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral.

Algo similar ocurre con los directivos de las empresas, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación para poder verificar y controlar su viaje hacia resultados futuros.

El control de gestión o el control gerencial, consiste en orientar el comportamiento hacia los objetivos de la organización, para ello se emplean mecanismos formales (contabilidad, presupuestos, estructura, etc.), y mecanismos informales (cultura, valores, etc.), de modo de permitir la adaptación al entorno y la coordinación interna, necesarios para obtener resultados financieros.

Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas podían alcanzar el éxito concentrándose en producir basadas en tecnología y luego una buena gestión de activos y pasivos financieros, esto hacía de la contabilidad financiera una excelente herramienta de gestión, en tanto con indicadores financieros se dirigían y organizaban esfuerzos y recursos de la organización, de modo de mantener ventajas competitiva. Actualmente, en la era de la información, la tecnología no es suficiente para alcanzar resultados, es necesario tener nuevas capacidades, las empresas sobreviven alcanzando ventajas competitivas que se sustentan también sobre su habilidad para movilizar sus activos intangibles o invisibles (gente, know how, procesos, procedimientos, aprendizaje).

El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge como respuesta a la necesidad de lograr capacidades competitivas de largo alcance y el objetivo inmediato de resultados económicos. Tiene en sí mismo un carácter estático o histórico: los resultados e indicadores financieros, y un carácter dinámico que captura las actividades críticas de creación de valor, las que surgen básicamente de empleados expertos y motivados.

El CMI se deriva de la estrategia de la empresa, es decir, se elabora a partir de ella, traduciéndola en un conjunto de medidas de la actuación que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Es una herramienta que debe ser utilizada como un sistema de comunicación, de información y de formación y no meramente como un sistema de control, éste es pensamos, su aporte fundamental.

Las cuatro perspectivas sobre las que se elabora el CMI permiten un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras y las más suaves y subjetivas.

Perspectiva financiera: se definen qué resultados quiere obtener la empresa, en general, dependiendo del ciclo de vida por el que esté pasando la empresa, los objetivos financieros podrán ser la rentabilidad, crecimiento de las ventas o la generación de flujo de caja.

Perspectiva del cliente: en esta perspectiva se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocios en esos segmentos seleccionados.

Perspectiva de los procesos internos: se identifican los procesos internos clave en los que la organización debe ser excelente. La empresa debe responder a la pregunta: ¿en qué debo ser excelente para poder brindarle al cliente la propuesta de valor que hará que este se decida por nosotros? Las medidas de los procesos internos se centrarán en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la institución.

Perspectiva de formación y crecimiento: esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento en el largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Se debe responder a la pregunta: ¿Qué debe lograr la empresa referente a su gente, sus sistemas y procedimientos para poder ser excelentes en los procesos definidos en la perspectiva anterior?

De modo que para cada una de estas perspectivas se definen objetivos que se interrelacionan entre sí formando un vector vertical de relaciones causa efecto, el énfasis en estas relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinámico, clarifica la forma de lograr los objetivos financieros y traduce, a través de los indicadores, objetivos en pautas de actuación y evaluación.

Así, un CMI adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia  de hipótesis respecto a las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de actuación de esos resultados.

En próximas publicaciones continuaremos con el tema del CMI, brindando ejemplos concretos de su aplicación en la empresa.

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